ماهنامه گزیده مدیریت
پیاپی 81 (اردیبهشت 1387)

آلن ویلسون باید تصمیمی بگیرد. مدیرعامل شرکتی که در آن کار می کند، به نام گرپتر، از او می خواهد دوباره به زوریخ برگردد جایی که می تواند تجربه ارزشمندی برای ارتقا به مقامات بالاتر به دست آورد. کارل، بهترین دوست آلن، امیدوار است او را ترغیب کند به صندوق پوشش ریسکی که نویدبخش کسب پولی هنگفت در زمانی سریع است بکشاند. شیوری، دوست دلفریب پیشین او، از آلن می خواهد در ارائه خدمات پزشکی و دارویی به بیماران در کشورهای در حال توسعه به تشکیلاتش بپیوندد. آلن مطمئن است فقط می خواهد تاثیرگذار باشد. چهار صاحب نظر درباره این موردکاوی خیالی نظر می دهند.
لورا شر، مدیرعامل کردوموبایل، به آلن توصیه می کند بررسی کند بازده هر گزینه بر حسب پول، قدرت، کیفیت زندگی و (از همه مهم تر) ارزش های شخصی چگونه است. مادامی که او ارزش های شخصیش را با کارش عجین کند هر کدام از سه گزینه می توانند درست باشند.
دنیل واسلا، مدیرعامل نوارتیس، به آلن هشدار می دهد بررسی کند ببیند چه چیزی به راستی، به لحاظ شخصیتی و نیز حرفه ای، محرک اوست. با در نظر گرفتن تمام موارد (به خصوص خطرات بالقوه کارکردن با یک دوست) آیند هاو در گرپتر درخشان تر به نظر می رسد.
باربارا فرانکلین، مدیرعامل یک شرکت مشاوره و سرمایه گذاری در تجارت بین المللی، فکر می کند اگر آلن به تشکیلات شیوری بپیوندد بهترین کار را کرده است. تجربه کار اجتماعی ممکن است او را به بخش خدمات دولتی سوق دهد، جایی که تاثیرش بر جامعه می تواند شگرف باشد.
کریستینا جونز، مدیرعامل اکستندفرتیلیتی، نیز با گزینه های متعدد شغلی همراه با اشتیاق به انجام کاری هدفمند مواجه بوده است. وی معتقد است آلن باید مهارت های خودش را در گرپتر پرورش دهد و هم زمان درک قوی تری از آن چه به راستی می خواهد باشد و انجام دهد به دست آورد.

همیشه عقیده بر این بوده که شرکت های بزرگ اغلب انعطاف ناپذیر، سنگین، بوروکراتیک و بی خبر از تحولات جهانی هستند. ولی به نظر می رسد اخیرا بعضی شرکت های چندملیتی خود را دگرگون می سازند: آن ها کارکنان را مشارکت می دهند، به سرعت حرکت می کنند و نوآوری های مناسبی را به دنیا معرفی می کنند.
کانتر از مدرسه بازرگانی هاروارد، یک تیم تحقیقاتی ترتیب داده و درباره چند غول جهانی از قبیل آی.بی.ام، پراکتراندگمبل، اومرون، سمکس، سیسکو و بانکورئال مطالعه کرده تا ببیند چه عاملی محرک تغییر است. بعد از بیش از 350 مصاحبه در پنج قاره، او و همکارانش به این نتیجه رسیدند که دنیا شاهد طلوع یک الگوی جدید از قدرت شرکتی است: اکنون به نظر می رسد هماهنگی فعالیت ها و تصمیم ها در خط مقدم از ارزش های مشترک و بستری قدرتمند برای فرایندها و فناوری مشترک و نه دستورات بالا به پایین سرچشمه می گیرند. این ارزش ها که باعث علاقه مندی و شوروشوق نیروی کار پراکنده در نقاط مختلف می شوند بر بازبودن، همکاری و تبدیل دنیا به مکانی بهتر تاکید دارند. با وجود چالش های اجتماعی و زیست محیطی بزرگ فقط نهادهای بزرگ قادر به پرداختن به آن ها هستند، این شرکت ها با تغییر در سیستم های هدایتی خود به اندازه شرکت های کوچک، خلاق و چالاک شده اند.
برای مثال، آی.بی.ام یک مشارکت غیرانتفاعی موسوم به «شبکه جامعه جهانی» ترتیب داده که همه سازمان ها و افراد می توانند از طریق آن ظرفیت خالی رایانه های خود را به پروژه های تحقیقاتی اختصاص داده و هم زمان نتیجه آن را ببینند. آی.بی.ام به یک ویترین جذاب برای فناوری های جدید دست یافته و به شرکای کسب وکاری خود امکان داده تا رابطه مثبتی با آن برقرار و به افراد در سرتاسر دنیا فرصت مشارکت در امور چشمگیر را داده است.

در دهه های اخیر، الهام هایی از اقتصاد به مطالعه استراتژی معنا، هویت و شاهد بخشیده است. مشاوران استراتژی، مجهز به چهارچوب ها و تکنیک ها، قدم پیش نهاده اند تا به مدیران در تجزیه وتحلیل صنعت و جایگاه شرکت های خود برای کسب مزیت رقابتی یاری رسانند. استراتژی، تبدیل به مسئله ای شده است که باید برایش راه حلی پیدا کرد.
اما مونتگمری، استاد مدرسه بازرگانی هاروارد می گوید، منافع این رویکرد دقیق، عوارضی را هم به دنبال دارد: استراتژی از روح مقصدگرایی سازمان دور افتاده و تا حد برنامه ای برای یک بازی رقابتی پایین آمده و نقش مدیرعامل به عنوان پرچمدار و سرداور کم رنگ شده است. نیز تاکید گزاف بر ایجاد برتری رقابتی ماندگار، این حقیقت را که استراتژی باید در گذر زمان ابزاری پویا برای جهت دادن به شکوفایی بنگاه باشد به سایه کشانده است.
برای بسیاری از شرکت ها، راهنمایی هوشمندانه مستلزم حسی روشن از قصد و از چیزی است که شرکت را به راستی متمایز می سازد. مونتگمری می گوید، مقصد هم محدودیتی برای فعالیت و هم راهنمایی برای رفتار است. خلاقیت و بینش، عواملی کلیدی برای ایجاد مقصد سازمانی انگیزاننده هستند و تجزیه وتحلیل به تنهایی هیچ گاه کفایت نمی کند.
همان گونه که مدیرعامل (یا به عبارت بهتر، استراتژیست کل) مقصد را به عمل ترجمه می کند، باید پذیرای هر گونه تغییر لازم در استراتژی باشد. لو گستنر، این کار را در دهه 1990 صورت داد. در آن زمان وی تصمیم گرفت آی.بی.ام باید بر کاربرد تکنولوژی به جای ابداع آن متمرکز شود. استیو جابز هم همین کار را برای اپل کرد. وی اپل را از ضعف در اجرای استراتژی رهانید و شرکت را به عرصه کسب وکارهای جذاب کشاند.
پاسداری همه روزه از استراتژی، بزرگ ترین فرصت مدیرعامل برای شکل دادن به سازمان و جان به در بردن از رقابت است.

شرکت ها همواره متعادل سازی دغدغه های فوری عملیاتی و اولویت های بلندمدت استراتژیک را دشوار می یابند. تنش حاصله بسیار حیاتی است. بدون داشتن جهت گیری استراتژیک مناسب، فرایندهای جهان تراز منجر به موفقیت نخواهند شد و بهترین استراتژی دنیا هم بدون داشتن عملیاتی قوی برای اجرای آن راه به جایی نمی برد. کاپلان از مدرسه بازرگانی هاروارد و نورتون، بنیانگذار و مدیر پالادیوم گروپ، چگونگی مدیریت اثربخش استراتژی و عملیات از طریق ایجاد پیوند محکم در یک سیستم مدیریتی به هم پیوسته تشریح می کنند.
این سیستم، دارای پنج حلقه است که با طراحی استراتژی آغاز می شود. طراحی استراتژی، خود حاصل بیانیه های ماموریت، چشم انداز و ارزش و برخاسته از تجزیه وتحلیل نقاط قوت و ضعف و محیط رقابتی است. در حلقه بعد، مدیران با استفاده از نقشه استراتژی (که اهداف را بر اساس درونمایه ها سازماندهی می کند) و ارزیابی عملکرد متعادل (که اهداف را به سنجه های عملکردی متصل می کند) به ترجمان استراتژی به اهداف و ابتکارها می پردازند. حلقه سوم، دربرگیرنده ایجاد یک برنامه عملیاتی برای دستیابی به اهداف و ابتکارهاست. این حلقه، شامل هدف گیری بهبود فرایندها و مهیاسازی برنامه های ظرفیت، منابع و فروش و بودجه ریزی پویاست. در حلقه چهارم، مدیران برنامه ها را به اجرا می گذارند و به طور مستمر، اثربخشی آن ها را مورد نظارت قرار می دهند. در این مرحله، آن ها داده های عملیاتی، محیطی و رقابتی را بازبینی، میزان پیشرفت را ارزیابی و موانع اجرایی را تعیین می کنند. در حلقه پنجم و پایانی نیز به آزمودن استراتژی و تجزیه وتحلیل هزینه، سودآوری و هم بستگی میان استراتژی و عملکرد می پردازند. در صورت اثبات نادرست بودن مفروضات بنیادین، استراتژی را به روز و چرخه دیگری را آغاز می کنند.
نویسندگان نه تنها پیش نویس جالبی برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی ارائه کرده اند، بلکه هم چنین ابزارکار مدیریتی مناسبی نیز به همراه مثال هایی از شرکت هایی هم چون اچ.اس.بی.سی ریل، سیگناپراپرتی و استورتوئنی فور، پیش روی خوانندگان خود قرار می دهند. این ابزارکار شامل چارچوب های کارشناسانه مدیریت بوده و جایگاه به کارگیری هر کدام در چرخه مدیریت را تشریح می کند.

سال 1979، هارواردبیزنس ریویو مقاله ای با عنوان «چگونه نیروهای رقابتی استراتژی را شکل می دهند»، از یک اقتصاددان و دانشیار جوان به نام مایکل پورتر به چاپ رساند. در سال های بعد، توصیفات مایکل پورتر از پنج نیروی تعیین کننده سودآوری درازمدت یک صنعت، نسلی از تحقیقات دانشگاهی و اقدامات مدیریتی را پدید آورد. در این مقاله، پورتر به تاکید و گستردن کار کلاسیک خود در زمینه تدوین استراتژی می پردازد و در این راه، بخش های جدید زیادی را برای استفاده عملی از مدل خود اضافه می کند.
این پنج نیرو، از طریق تعیین نحوه خلق ارزش اقتصادی بر ساختار سود هر صنعتی حاکم هستند. البته این ارزش می تواند از طریق رقابت میان رقبای موجود تحلیل رود، اما قدرت چانه زنی تامین کنندگان و مشتریان هم می تواند آن را تضعیف کند و تهدید تازه واردان و محصولات جایگزین هم آن را محدود می سازد. می توان به استراتژی به عنوان سنگری در برابر نیروهای رقابتی یا ابزاری برای یافتن جایگاهی در صنعتی با رقبای ضعیف نگریست. تغییر در قدرت این نیروها نشانگر تغییر در عرصه رقابت اثرگذار در تدوین استراتژی است.
در کشف و مکاشفه اثرات چهارچوب پنج نیرو، پورتر توضیح می دهد که چرا یک صنعت با رشد زیاد نمی تواند همیشه سودآورترین باشد، چگونه حذف رقبای فعلی از طریق تملک و ادغام می تواند پتانسیل سودآوری یک صنعت را کاهش دهد، چگونه سیاست دولت نقش مهمی در تغییر قدرت نسبی این نیروها دارد و چگونه از این نیروها می توان برای درک مکمل ها بهره گرفت. سپس وی نشان می دهد چگونه یک شرکت می تواند نیروهای کلیدی صنعت خود را برای ایجاد ساختاری مطلوب برای خود یا گستردن سود کلی صنعت تحت تاثیر قرار دهد. مدل پنج نیرو، چرایی وضعیت کنونی سودآوری یک صنعت را نشان می دهد. فقط با شناخت این نیروهاست که شرکت ها می توانند شرایط صنعت خود را در استراتژی لحاظ کنند.

میزان نوآوری در بسیاری از شرکت ها به نصف میزان دلخواه مدیران ارشد (یا نیمی از ادعاهای بازاریابی) آن ها هم نمی رسد. چه چیزی نوآوری را فرو می خورد؟ چندین گزینه معمول برای پاسخ به این پرسش وجود دارد، اما نویسندگان مقاله سه ابزار مالی را به عنوان مقصران اصلی نام می برند.
جریان نقدینگی تنزیل شده و خالص ارزش فعلی، در مفهوم مصطلح خود میزان بازگشت و سود واقعی حاصل از پیشبرد هر سرمایه گذاری را کم تر از حد واقعی آن برآورد می کند. اغلب مدیران، جریان نقدینگی حاصل از نوآوری را با سناریوی «کاری نکردن» مقایسه می کنند و به غلط می پندارند در صورت عدم سرمایه گذاری، سلامت و امنیت فعلی شرکت بدون شک حفظ خواهد شد. اما در اغلب مواقع، سرمایه گذاری های ویران ساز و پایدار رقبا در گذر زمان سبب می شود عملکرد مالی شرکت افت کند.
خرد متعارف درباره هزینه ثابت و هزینه پیش رفته، مزیت ناعادلانه ای را به تازه واردان می دهد و دست وپای شرکت های حاکم را که در تلاش برای مقابله هستند می بندد. مدیران شرکت های جاافتاده که از هزینه های ایجاد نام جدید و توسعه مجاری جدید فروش و توزیع گله می کنند، در پی بهره گیری از ساختارها و نام های موجود خود هستند. در مقابل، تازه واردان دست به خلق ساختارها و نام های تازه می زنند. مشکل شرکت های حاکم این نیست که شرکت های تازه وارد می توانند بیش تر هزینه کنند، بلکه آن است که رقیب از دوراهی انتخاب اجباری بین گزینه های هزینه کل و هزینه نهایی فارغ است.
هم چنین تاکید روی درآمدهای کوتاه مدت به ازای هر سهم به عنوان محرک اصلی بهای سهام و در نتیجه شاخص ارزش سهام داران، سرمایه گذاری در زمینه فرصت های رشد مبتنی بر نوآوری در درازمدت را محدود می کند.
این ابزارها و مفاهیم به خودی خود ناکارامد نیستند، اما روش به کارگیری آن ها برای ارزیابی سرمایه گذاری باعث می شود جبهه ای نظام مند علیه نوآوری موفق ایجاد شود. نویسندگان، روش های جایگزینی را توصیه می کنند که می تواند مدیران را در نوآوری های هوشمندانه تر برای سودآوری در آینده یاری کند.

تاکنون کم تر کسی چون بروس واسرستاین، رییس هیات مدیره و مدیرعامل لازارد، در جوش دادن معاملات، سابقه ای چنین درخشان داشته است. شرکت او، لازارد، در کار رهنمودهای مالی و مدیریت دارایی است. در این گفت وگوی ویراسته، دو تن از ویراستاران هارواردبیزنس ریویو کوشیده اند با شگردهای او در ارزش آفرینی در سه موضع آشنا شوند: جذب افراد بااستعداد و مدیریت بر آن ها؛ بنانهادن و نگه داشتن کسب وکاری دانش پایه؛ محک زدن و ارزیابی صنایع و شرکت ها و فراهم آوردن رهنمود برای کمک به مدیران عامل در گشودن قفل صندوقچه ارزش. در دل رویکرد او توانمندی خاص وجود دارد: کالبدشکافی فرض های زیرساختی هر راهبرد به قصد رسیدن به این جواب که برنامه یا معامله موردنظر عقل پذیر هست یا نه. بخشی از این جواب مستلزم شناسایی بافتار کلان و پس زمینه است: صنعت موردنظر به کدام سو می رود؟ عوامل بیرونی اثرگذار بر آن کدامند؟
این قبیل محک زدن های عقلی امور بر هر حرکت واسرستاین اثر گذاشته و البته نتایج درخشانی هم داشته است. او در دوران عمر شغلی خود در جوش دادن بیش از هزار معامله با ارزشی افزون بر صدها میلیارد دلار موثر بوده است. هوشمندی، خلاقیت و سرسختی او امکان می دهد پیچیده ترین مسائل را برگزیده و برای آن ها راه حل های بدیع بیندیشد. او در عصر تخصص، اهمیت وصل کردن سرنخ ها را به هم می داند و به هنگام اجرایی کردن معاملات از دانش و مهارت افراد خلاق و نیز متخصصان صنعت و محل بهره می گیرد.
واسرستاین (دانش آموخته مدرسه بازرگانی هاروارد و دانشکده حقوق کمبریج) از تعیین کنندگان عمده شیوه ادغام و تملک بانک فرست بوستن و نیز از پایه ریزان واسرستاین پرلاگروپ بوده که در کار بانکداری سرمایه گذار است. وی سپس به لازارد پیوسته و در سال 2005 سهام آن را پس از 150 سال مالکیت خانوادگی وارد بازار بورس کرده است. او برنده جایزه سال 2007 مدرسه حقوق هاروارد موسوم به «مذاکره کننده بی همتا» نیز هست.

مانند بسیاری از شرکت های دیگر، شرکت های خدمات حرفه ای نیز با چالش های نوین رقابت جهانی، مقررات زیاد و ترک خدمت سریع کارکنان دست وپنجه نرم می کنند. در یک صنعت مبتنی بر نیروی انسانی، فرسایش از اهمیت ویژه ای برخوردار است. دلانگ و گابارو از مدرسه بازرگانی هاروارد به همراه لیز، مدیر پیشین شرکت های مورگان استنلی و ارنست.اند.یانگ، این نکته را مورد بحث قرار می دهند که شرکت های خدمات حرفه ای می توانند با نوسازی تمرکز خود بر مربی گری، از یک مزیت رقابتی به شدت لازم بهره مند شوند. نویسندگان مقاله در مصاحبه های عمیق خود با متخصصان بیش از سی شرکت خدمات حرفه ای به چهار اصل دست یافته اند که باید شرکت ها به هنگام کشف مجدد این هنر مفقوده به آن توجه داشته باشند.
نخست، مربی گری امری شخصی است. مربیان باید به جای تکیه بر برنامه های استاندارد، به طور مکرر و بی طرفانه، نصایح و مراقبت های اصیل عرضه دارند. شریکان شرکت های خدمات حرفه ای می دانند که چگونه از مهارت های انسانی خود در ارتباط با مشتریان به طور موثر استفاده کنند. منافع استفاده از این مهارت ها در ارتباط با همکاران تازه کار حتی از این هم بیش تر است.
دوم، همه افراد درجه یک نیستند. کمی توجه به درجه دوها، حداقل به اندازه توجه زیادی که به یک کارمند درجه یک می شود، موثر است. نظر به این که کارکنان درجه دو حدود هفتاد درصد کارکنان شرکت های خدمات حرفه ای را تشکیل می دهند، این وقت و توجه ارزش صرف کردن دارد.
سوم، وظایفی که در انجام آن حق انتخاب وجود داشته باشد، خیلی کم عرضه می شوند و همین نکته فرصت های یادگیری در دسترس برای همکاران را محدود می کند. بدیل های مناسب شامل قرار گرفتن در کنار متخصصان ارشد به هنگام انجام وظایف و اجرای طرح های تحقیقاتی یا سایر طرح هایی است که با مشتریان ارتباطی ندارند، اما با این وجود موجب افزایش تخصص می شوند.
در نهایت، مربی گری یک خیابان دوطرفه است. «شاگردها» نه فقط باید از همکاران ارشدتر خود بیاموزند، بلکه باید مربی یابی و مربی گری هم به آن ها آموخته شود.

اگر دست از انگاشت های دیرین خود درباره شیوه اقدام شایسته رهبران کسب وکار و خاستگاه آن ها برنداریم، بسیاری از استعدادهای جهانی رهبری از دیده ها پنهان می مانند. این ادعای استاد مدرسه بازرگانی هاروارد، لیندا هیل است. به جای این تصور که رهبران باید کنترل کننده های خوبی باشند، تعریف رهبری را باید گسترده تر و شامل خلق محیطی کرد که سایر افراد را هم مشتاق و هم قادر به راهنمایی سازمان سازد. به جای جست وجوی نسل بعدی رهبران جهانی در شرکت های عظیم غربی و مدارس بازرگانی برتر، باید دامنه جست وجو را به کشورهای در حال توسعه گستراند.
در این گفت وگو با پل همپ، ویراستار ارشد هارواردبیزنس ریویو، هیل ذات تغییریابنده رهبری و آن چیزی را تشریح می کند که می توانیم از سایر بخش های دنیا بیاموزیم. بخش هایی که تا همین اواخر فرصت عرض اندام به عنوان مدیران مستعد و نخبه جهانی را نداشته اند. برای مثال، در آفریقای جنوبی، کنگره ملی آفریقا دوره جامع رهبری برای بسیاری از مدیران سیاه پوست تدارک دیده است. هیل هم چنین به دو رویکرد رایج در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه اشاره می کند که از نظر وی برای محیط کسب وکاری دائما در حال پیچیده ترشدن ضروری هستند. اولی، رهبری ناپیدا، شامل تفویض قدرت به افراد با توجه به توانایی های آن ها و با تغییر شرایط می شود. دومی، رهبری به عنوان نبوغ جمعی، مستلزم رهاسازی و بهره برداری از استعداد جمعی افراد به ویژه در زمینه تشویق نوآوری است.
وی با تشریح این رویکردها در شرکت هایی نظیر سکانجالو، تی.سی.ال و آی.بی.ام، چالش های یافتن و آماده سازی افرادی را برجسته می سازد که توان گام پس نهادن و اجازه دادن به دیگران برای پاپیش نهادن و قضاوت کردن و پذیرش ریسک را دارا هستند.